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重庆实时走势图5星综合:【薪酬管理】與【股權激勵】的區別

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  導讀: 企業績效目標年年訂、年年漲,卻年年完不成?如何改變讓員工跳著摘桃子卻怎么也夠不著的局面?其根本原因不僅是目標定得不科學,更重要的是員工沒有動力甚至害怕達成年度目標!那么,企業實施薪酬激勵與股權激勵機制究竟有何區別?


  一、薪酬激勵與股權激勵的5大區別


  第一、中基層看重薪酬,高管與短缺人才更看重股權;
  第二、薪酬再高也覺得是在打工,股權再少也是為自己干;
  第三、薪酬與工作價值掛鉤,員工很少考慮成本,股權與利潤掛鉤,自動控制成本;
  第四、薪酬只關注自己,股權更關注全局,因為公司“有我一份子”
  第五、薪酬讓人才更多的追求短期回報,股權讓人才更關注企業未來成長。


  二、工資、股權與分紅的關系


  第一、工資與職務掛鉤:職位說明書、工資說明、補充條款等,受勞動法?;?,總裁和個人簽。
  第二、股權與聘用掛鉤:職位說明書、股權說明、補充條款等,受公司法?;?,董事長和個人簽。
  第三、分紅與股權和利潤掛鉤:可以有三種掛鉤方法:核心層與整個公司利潤掛鉤、運營層和自己領導的機構的利潤掛鉤、前兩者的混合模式
  第四、薪酬體現了老板的要求,股改使要求變成追求。


  三、薪酬管理與股權激勵的對比分析


  分類:


  薪酬管理


  股權激勵


  員工


  收入


  員工的收入結構以工資、提成和獎金為主,獎金的性質決定了是優秀者才能得到。另外,員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定,薪酬收入屬于公司的成本費用,一般員工的總收入略高于同行業就已經很不錯了。所以,老板給出薪酬和獎金后,總是希望把和收入掛鉤的指標做到盡量高,實現老板利益最大化,而經理人則希望拿同樣的錢少干事,于是形成了和老板的博弈。


  股權激勵制度下,激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤,只要企業和員工共同多創造了價值,就可以分紅,是一種上不封頂,穩定、公開、公平的利益共享機制。


  勞資


  關系


  勞資對抗,你多我少:薪酬從成本費用中扣除,員工收入和老板的收入之間是你多我少的關系,所以會存在勞資對抗的經濟基礎,并且員工不占有股權和分紅,也就沒有動力主動控制成本費用,勞資之間是對抗關系。


  勞資一體,共同努力:在公司和員工過去收益固化的基礎上,股權激勵創造一種勞資共享收益的制度,經理人有動力去控制成本費用,增加業績,創造更多的利潤。


  管理


  特征


  老板為頂級,從上到下命令式管理,基本消滅了老板以外所有人的主觀能動性。老板用防范壞人的方式來管理企業,就必須借用大量報表、會議,用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。因此,只有用七八個人為一個層次的直接管理半徑,才能使效率傳遞并安全。這使企業管理成本在企業成長時劇增,多數企業都會產生嚴重的臃員。


  強調自我管理:用股權共享的方式按利潤中心實施激勵,將打工的頭領模擬為老板,使管理變得簡單易行,這就像社員當年種自留地一樣高效。也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減,形成扁平化的治理結構,使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。


  監制


  機制


  薪酬注重的是分級管理,其關注重點在“一把手”。由于機制設計偏重從上到下的機理,對“一把手”的貪污浪費,其他人就沒有對抗和揭發的動力,缺少了下級對上級的監督,從而難有自我約束的機制。


  股權激勵強調自我管理、自我約束。所以,“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。這便可以產生下級對上級的監督,從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。


  四、薪酬激勵與股權激勵的區別總結


  第一、薪酬激勵制度。經理人是打工仔:上對下的要求,形成的是領導的權威,上級的形象,經理人和員工是純粹的執行者.股權激勵制度。讓經理人是有小老板感覺,給店長較大的經營空間,自我調節的范圍盡量充分。


  第二、薪酬激勵制度:勞資對抗,你多我少,經理人不主動裁員和控制費用。股權激勵制度:勞資共贏,進入成本費用的收入變小,利潤分紅的比例變大,所以經理人自動裁減冗員,降低費用,增加利潤。


  第三、薪酬激勵制度:管理層次多,成本高,上管下,一事一議,重復多層,規模難擴。股權激勵制度:自我管理,管理費用低,上下一體,多事一議,扁平結構,規模易擴。


  大部分老板給出了很多錢,剛開始給出了恩,高管感激,慢慢高管覺得再多也是理所應當,最后給出了仇,高管怨憤。是敵是友不只是高管的態度,問題的背后是老板的分錢方式!真是“升米恩,斗米仇”??!

轉自:機械人才網